Team Autonomi, Parte seconda

Ho scelto il formato articolo questa settimana, perché il tema è ampio e vorrei essere sicuro di poter fornire a tutti i Team players le giuste indicazioni senza dover comprimere troppo il formato.

Settimana scorsa abbiamo introdotto il tema affrontando gli aspetti motivazionali, ovvero il perché i membri di un #ilteamgiusto tendono a preferire un elevato livello di autonomia. Oggi invece trattiamo in maniera un po’ più rigorosa la definizione di “Team autonomo” e, nello stile del #ilteamgiusto, discutiamo di alcune soluzioni e tecniche per aumentare il livello di autonomia del nostro team.

In primo luogo sintetizzerei la definizione di “Autonomo”, classificando alcuni sottotipi che spesso con Stefano Susani sentiamo menzionare nelle “Vision” di Team Leaders or Team Players. Questo perché autonomia non è sinonimo di “Autogestione totale” o di “Assenza di Regole”, non sempre anzi quasi mai.

• Team esecutivi a minima supervisione: eseguono efficacemente I task a loro assegnati richiedendo minimi interventi da parte del Leader che si può così focalizzare su aspetti diversi, per esempio legati allo sviluppo delle persone, al miglioramento dei processi o a compiti di interfaccia esterna. Molti team di produzione ricadono in questa categoria, realizzando il proprio “Value stream” in grande autonomia, fatte salve alcune situazioni speciali.
• Team auto decisionali: ricevuti input e risorse, sono in grado di realizzare missioni complesse, risolvendo eventuali problemi nuovi che incontrano via via, portando non di rado un contributo di innovazione che diviene successivamente patrimonio comune (memoria transattiva, ricordate?). Le equipe chirurgiche sono un buon esempio di questa tipologia, mixando competenze verticali molto forti, procedure ben definite, unite a capacità di affrontare situazioni relativamente inaspettate con creatività.
• Team di “Esplorazione”: sono unità a cui gli stakeholder affidano una missione molto ampia e spesso vaga, che comprende anche la necessità di darsi i propri obiettivi, di procurarsi le risorse (o competere per assicurarsele) e di sviluppare sistemi e processi necessari per tracciare la rotta verso il risultato finale. Team che devono sviluppare un nuovo business per un’azienda, così come tutti i team di innovazione che si trovano a dover risolvere un problema con metodologie innovative ricadono bene in questo sottogruppo.

Questa suddivisione, volutamente un po’ grezza dal momento che raramente i team cadono esclusivamente in una definizione e/o lo fanno per tutta la propria vita, ci è di aiuto per esaminare alcune delle peculiarità da considerare nell’allestimento ed organizzazione di questi team. Perché le risposte alle esigenze di ogni sotto tipo sono molto diverse.

I team esecutivi sono team di processo. Autonomia in questi casi diviene sinonimo di stabilità di processo. Devono essere dotati da parte del leader di tutte le risorse necessarie allo svolgimento dei loro task (tempo, materiali, strumenti, istruzioni) per poter realizzare con continuità output prevedibili, la cui accettabilità può essere a stessa cura del team o demandata ad uno stakeholder terzo. Nella versione migliore, posseggono competenze per analizzare l’efficienza del proprio processo e di suggerire migliorie. È il modello dei Value Stream indicati nel mondo Lean, i quali a cadenza giornaliera si confrontano per analizzare i risultati della sessione precedente analizzandone problemi ed opportunità. Il Team leader, come gestore delle interfacce deve assicurarsi risorse chiare ed ampiamente disponibili, procedure ottimizzate e criteri di accettabilità trasparenti ed ispezionabili (Bridge con il framework Agile, qui). Anche per la gestione dell’imprevisto è necessario dotarsi di un protocollo pre-esistente, dal momento che non sono squadre abituate all’improvvisazione. Nell’ambito Lean si parla di processo Andon (dal giapponese “Lanterna di carta”) che regola la chiamata di assistenza da parte di un operatore verso il team leader a seguito di un problema riscontrato.

I Team che devono prendere decisioni in autonomia sono caratterizzati da un mix di forti competenze verticali-specialistiche (“Qui ognuno sa fare molto bene il proprio lavoro”) e procedure ben precise e note (“Qui seguiamo il protocollo o qualcuno muore”). Al tempo stesso, posseggono alcune competenze dinamiche o meta competenze che consentono loro di affrontare in autonomia situazione relativamente impreviste, in parte ipotizzate, in parte del tutto sorprendenti. Per questi motivi la loro creazione e la loro manutenzione si basa sull’allenamento di doti come adattamento e problem solving. L’esempio che possiamo citare è quello delle equipe chirurgiche, staff di specialisti totalmente complementari, addestrati ad operare in simbiosi e dotati di elevate capacità di problem solving per poter fronteggiare imprevisti nel loro dominio o nel dominio collettivo del team.

I Team che ho definito “Esploratori” invece hanno missioni molto ampie e spesso complesse come “Andare su Marte” o più in piccolo “Sviluppare un prodotto mai visto” o “Creare una nuova linea di business”. Per far questo saranno dotati, come ovvio, di membri con competenze verticali importanti (non guastano mai) ma anche di veri e propri maestri di competenze trasversali. Questo perché il sistema deve operare in totale autonomia, decidere non solo come raggiungere un obiettivo, ma spesso l’obiettivo stesso. Navigano l’ambiguità con nonchalance perché coloro che hanno commissionato il lavoro non possono aiutarli a risolvere le questioni di dettaglio. Tuttavia, qui il vero ruolo della leadership, sarà di fondamentale importanza la capacità degli stakeholder di fornire il contesto generale, lo schema valoriale a cui conformarsi e soprattutto le regole di ingaggio di massima per evitare derive eccessive.

Ho provato a rappresentare in un piccolo diagramma le grandezze fondamentali, le “manopole” che un Team Designer può utilizzare per poter fornire alla tipologia di team che vuole costruire gli ingredienti necessari nei giusti dosaggi. Come si può vedere, ci sono alcuni ingredienti “Prezzemolo” che servono sempre, altri che invece necessitano di dosaggi minori o che talvolta non sono neanche necessari. Ricordo che è una modellizzazione di mia creazione, tenetelo presente e magari ampliatela o modificatela secondo la vostra utilità.

Bene, avendo toccato le tipologie più estreme, siamo pronti per andare a vedere qualche esempio ravvicinato del terzo tipo, gli esploratori. Nel prossimo articolo, infatti, scopriremo la frontiera della “Holocracy” e dei team ultra indipendenti, casi estremi del modello esplorativo.

Alla prossima!