Con quanti ruoli giochi nella squadra? Il modello di Belbin

‘Ma quante ne ho fatte oggi…’. Quando diciamo così ci riferiamo alla quantità di diverse attività che abbiamo dovuto affrontare e completare per mandare avanti, con la nostra squadra, i task e le incombenze di una giornata. Ma quale ruolo abbiamo avuto nelle attività che abbiamo completato? E che ruolo abbiamo giocato rispetto agli altri?

Il concetto di ruolo in un team può essere visto da due prospettive differenti, ci dicono Aitor Artzeta, Stephen Swailes e Barbara Senior in una loro pubblicazione. C’è una prospettiva antropologica e sociologica secondo la quale il ruolo è definito attraverso una combinazione di valori, attitudini e comportamenti associati alla funzione assegnata alla persona. In questo caso, il ruolo è definito dal comportamento rispetto a questo quadro relazionale assegnato. E poi c’è un punto di vista più psicologico, in cui il ruolo è espresso dal comportamento che la persona assume rispetto alla posizione assegnata, ovvero entrano in gioco fattori cognitivi e comportamentali che sono critici per il successo della persona.

Con una sintesi estrema, possiamo distinguere gli individui fra quelli che risolvono i problemi (task leaders) e quelli che si preoccupano di soddisfare i bisogni emotivi dei compagni di squadra (socio-emotional leaders).

Come potete immaginare, la ricerca su questo tema si è molto sviluppata negli anni (addirittura a partire dall’inizio del secolo scorso) e ha condotto allo sviluppo di teorie basate su modelli di comportamento e di caratterizzazione della personalità.

Fra tanto sviluppo teorico, un modello si è distinto nel tempo per la sua facilità di impiego e di comprensione, affermandosi come una euristica di grande immediatezza e dalle ricche conseguenze: il team role model di Meredith Belbin. Il modello, e la ricerca che vi sta dietro, non è tanto interessato al ruolo in sé, ma alla evoluzione che il ruolo può avere nell’interazione creata fra il collettivo della squadra e le particolarità del task.

I 9 ruoli di Belbin, li vedremo fra poco, vengono determinati con un self assessment e possono essere arricchiti da una attività di osservazione da parte di altri colleghi (anche membri del team), ma possono essere anche individuati da tutto il team (e, di nuovo, da un numero a piacere di osservatori). L’assessment si basa su sei fattori: la personalità, le abilità, i valori e la motivazione, le caratteristiche vincolanti del task e del contesto, l’esperienza, la capacità di apprendere ruoli diversi.

L’analisi permette di individuare i modelli più congegnali, quelli accettabili e quelli da evitare. Sulla base delle proprie caratteristiche vengono analizzate anche diverse combinazioni fra diversi ruoli potenziali.

Belbin non considera necessario che tutti i ruoli debbano essere espressi da parte di un team, e non esclude che una stessa persona possa trovarsi a suo agio con più di un ruolo. Come vedrete, i ruoli di questo modello sono ben distinti dai ruoli tecnico-funzionali che possono dipendere dalle competenze specifiche dei componenti del team.

Un po’ sulla falsariga di Tuckman, Belbin individua sei fasi di sviluppo di un team:

1.    identificare dei bisogni,
2.    trovare le idee,
3.    formulare il piano o i piani,
4.    mettere in pratica le idee,
5.    stabilire l’organizzazione del team,
6.    dedicarsi a produrre.

 In ciascuna fase uno o più ruoli sono più importanti di altri.

Ma ecco i nove team roles! Occhio: (+) indica un contributo, (-) indica un limite.

• Plant. Creativo, immaginativo, dal pensiero libero e fuori dagli schemi. (+) Genera idee e risolve problemi difficili. Però, ignora gli aspetti accessori e specifici. (-) Troppo preso dalle proprie idee e pensieri per poter comunicare in modo efficace.
• Resource investigator. (+) Espansivo, entusiasta, comunicativo. Esplora le opportunità a 360° e sviluppa contatti. Iper-ottimista. (-) Perde interesse una volta che l’entusiasmo iniziale è svanito.
• Co-ordinator. (+) Maturo, fiducioso, sa identificare e sviluppare il potenziale degli altri. Chiarisce gli obiettivi. (-) Delega in modo efficace. Può essere percepito come manipolativo. Scarica sugli altri una parte del proprio lavoro.
• Shaper. (+) Sfidante, dinamico, lavora bene sotto pressione. Possiede la grinta e il coraggio per superare gli ostacoli. (-) Incline alla provocazione. Urta i sentimenti degli altri.
• Monitor evaluator. (+) Equilibrato, strategico e perspicace. Considera tutte le varie opzioni e sa valutare accuratamente. (-) Manca di grinta e abilità a ispirare gli altri. Può essere iper-critico.
• Teamworker. (+) Co-operativo, percettivo e diplomatico. Sa ascoltare e scongiura gli attriti. (-) Indeciso in situazioni critiche. Evita il confronto.
• Implementer. (+) Pratico, affidabile, efficiente. Trasforma le idee in azioni e organizza il lavoro che deve essere fatto. (-) Alquanto inflessibile. Lento nel rispondere e reagire a nuove possibilità/opportunità.
• Completer finisher. (+) Accurato, coscienzioso, perfezionista. Ricerca gli errori. Migliora e mette a punto. (-) Incline a preoccuparsi troppo. Riluttante a delegare.
• Specialist. (+) Focalizzato, autonomo, dedicato. Fornisce conoscenze e competenze specialistiche a piene mani. (-) Contribuisce su un fronte limitato. Si sofferma solo sugli aspetti tecnici.

Il vantaggio che questo strumento può offrire è quello di dare una risposta ‘euristica’ al reciproco inquadramento nell’ambito di un team e, valore altissimo, diventa facile materia di condivisione, discussione e generazione di feedback! Fra l’altro, permette valutazioni in merito a diversità, abbondanza e scarsità: potrebbero essere in troppi a fare lo stesso ruolo, oppure troppo pochi!

Come avrete notato, i ruoli sono descritti e configurati per essere multicontesto, e non necessariamente dedicati a team di management o di puri gestori.

E poi, non bisogna essere degli specialisti certificati per interpretare i report: un grande strumento per un team coach interno!!