Sei bravo a farlo? Bravo! E adesso ti cambio mestiere!

Sei bravo a farlo? Bravo! E adesso ti cambio mestiere! Ovvero: La legge di Peters

Ricorre abbastanza spesso nella letteratura manageriale, ad esempio in Corporate Rebels di Joost Minnaar e Pim de Morree, di incrociare il principio del dottor Lawrence Peter. Si tratta di una ‘legge’ che sembra confermarci in una impressione che abbiamo da sempre: appena impari a far bene qualcosa, ti cambiano mansione, o meglio, per dirla con Peter, “nelle organizzazioni le persone vengono promosse fino a raggiungere il proprio livello di incompetenza”.

Ma allora: La competenza è veramente premiata nelle organizzazioni?

Nelle dinamiche di promozione di carriera o di selezione delle persone o di scelta dei componenti di un team abbiamo, ma avrete anche Voi, notato una costante: la selezione punta spesso verso chi ha una competenza più diffusa e articolata rispetto a chi ha una competenza più specialistica e profonda.

In realtà, le organizzazioni, specialmente quelle più grandi o in trasformazione, cercano continuamente di massimizzare il potenziale manageriale delle risorse e, una visione a lungo termine del ruolo della persona, tendono a privilegiare esperienze e competenze diffuse rispetto alle specializzazioni, almeno per compiti e incarichi di responsabilità. È un po’ come se si favorisse la capacità di proiettarsi oltre le proprie competenze/limiti e di saper affrontare la sfida della nuova posizione o del prossimo cambiamento.

Purtroppo, questo approccio è diventato prassi anche in ambiti più tecnici e specialistici, al punto che si è sbiadita lo smalto degli antichi percorsi di formazione tecnica specialistica a favore di un tutto tondo manageriale.

Fermi, fermi, non scatenatevi! “Ecco l’ho sempre pensato”, “Proprio lui lo dice”, ecc. ecc..

Se ci pensate, la legge di Peter ha un equivalente scalare ‘sistemico’ abbastanza evidente. Prendete l’esempio di un settore che mi è caro, quello dell’ingegneria dove le società e le organizzazioni, per far fronte alla crescita si sentono più protette puntando sul talento manageriale rispetto a quello tecnico e arrivano al punto di mandare in out-sourcing le competenze tecniche specialistiche, pur di potersi permettere il tranquillizzante controllo manageriale del business. Finisce così che il talento tecnico specialistico tende a rimanere appannaggio delle piccole società professionali e le società più grandi finiscono con il diventare sempre più generaliste. Anche qui il processo prosegue fino al raggiungimento dell’incompetenza nel settore, che corrisponde alla società che fa tutto senza saper fare, direttamente, niente. In generale, questo vale per tutte la maggior parte delle aziende in crescita e, in qualche modo, spiega l’ossessione per la sempre più ridotta capacità di innovazione dei colossi.

In un post precedente abbiamo fatto una riflessione sul potere nelle organizzazioni. Erhard Friedberg ci dice che ‘il potere è funzione della capacità che si ha di farsi pagare al prezzo più alto per ciò che l’altro chiede’. La competenza è quindi un elemento fondamentale nel dimensionamento del potere, lo specialista ha un potere bel delineato e specifico. E il principio di Peter si focalizza proprio su questo: si è portati a rinunciare al potere della competenza per acquisire quello della gestione.

Ma…in che modo si può invertire questa tendenza?

Per ovviare a questa situazione di progressiva crescita manageriale e depauperamento tecnico ci sono diverse vie. Da un lato, e all’estremo, se la gestione viene resa massimamente prevedibile e completamente procedurata, la competenza può riemergere come elemento di differenziazione. E questo è il motivo per cui lo scrum funziona in un domino monotematico come quello della programmazione software: le regole del gioco gestionale sono semplici, chiare, poche e condivise. Quello che conta è il contenuto, il risultato che il cliente vuole ottenere.

Ne #ilteamgiusto, guardando le cose dal punto di vista della squadra, anche noi esploriamo il tema della competenza e quello delle regole del gioco, che consentono una normalizzazione della gestione, così da mantenere il focus sull’obiettivo del task.

Nel momento in cui l’innovazione, la capacità di adattarsi e la conoscenza sono caratteristiche che tutte le strategie aziendali riconoscono come indispensabili perché necessarie alla sopravvivenza e alla trasformazione di una organizzazione, bisogna rivedere la logica premiale e di promozione creando dei criteri di badging che permettano di valorizzare la competenza con tutte le sue sfumature. Ciò può avvenire in parallelo, o anche indipendentemente, dall’inquadramento gerarchico o dal livello manageriale o contrattuale. In altre parole, la creazione di un sistema di badging, comunità di pratica (i chapter di Spotify, per esempio) o di knowledge communities deve corrispondere a concreti e tangibili riconoscimenti, che si riflettano sulla qualità della formazione, del percorso di carriera.

Quindi, splittare i percorsi di carriera in maniera chiara, fra percorsi manageriali e tecnici/professionali, può essere una via molto pratica per non far diventare i tecnici come gli strumenti di una cassetta degli attrezzi da cui project manager, project leaders, managers attingono.

Per il bene dell’organizzazione i percorsi devono coesistere, essere ragionevolmente impermeabili, per rendere chiaro che un percorso professionale vale quanto uno tecnico e che le due vie non sono interscambiabili: le competenze dell’uno e dell’altro non si improvvisano!

Si tratta di una grande sfida organizzativa, che poche realtà hanno saputo vincere. Proviamoci sempre!